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eTwinning-Schulteams

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Wie das Zusammenwirken in Schulteams gelingen kann: Die Studie "eTwinning-Schulteams. Fallstudien zur Kooperation unter eTwinning-Lehrpersonen" gibt einen Überblick über verschiedene Strategien zur Bildung von Schulteams und zeigt Erfolgsfaktoren auf. Lesen Sie an Beispielen aus der Praxis, wie Lehrkräfte es geschafft haben, Kolleginnen und Kollegen in eTwinning-Aktivitäten einzubeziehen und Teams aufzubauen. Hier über die Seite des PAD bestellen: goo.gl/WCSTWu

2. Analyse der

2. Analyse der Fallstudien In diesem Teil präsentieren wir eine allgemeine Analyse der Ergebnisse. Zuerst betrachten wir die Charakteristika der eTwinning-Schulteams (Wer hat das Team aufgebaut?, Wie sieht die Führungsstruktur aus?, Wie groß ist das Team?, Wie lange arbeitet es schon?, Wie sieht die Teamarbeit aus? ) und anschließend beschäftigen wir uns mit den Bedingungen, unter denen das Team existiert. Dabei sind uns die Innovationsgeschichte und die Vision der Schule wichtig. Wir listen einige unterstützende Faktoren und Hindernisse auf, die sich aus diesen Fallstudien ergeben haben. Schließlich gehen wir auf mögliche Gemeinsamkeiten ein. Manchmal werden die einzelnen Fallstudien oder einige Ergebnisse gemeinsam betrachtet. Anstatt den Namen der Schule jedes Mal anzuführen, werden wir die Nummer jeder Schule (wie in Tabelle 2) in Klammern ( ) angeben. 2.1. Charakteristika eines eTwinning-Teams 2.1.1. Der/die GründerIn und die Führungsstruktur Zur Identifi kation des Teams haben wir zwei unterschiedliche Faktoren näher betrachtet: den/die Gründerin sowie die Führungsstruktur des Teams. Der Gründer/die Gründerin des Teams. Frühere Studien haben herausgefunden, dass lehrerinitiierte Teams eher die Pioniernatur in ihrer Arbeit zeigen, während schulleitungs-initiierte Teams einen eher institutionalisierten „gesamtschulischen” Zugang haben (Forkosh-Baruch et al., 2005). In unseren Fallstudien fi nden sich sowohl lehrer-initiierte Teams als auch schulleitungs-initiierte Teams. Die lehrer-initiierten Teams treten häufi ger auf (17 von 24), während wir nur sieben Beispiele von schulleitungs-initiierten Teams identifi zieren konnten. Lediglich eines der schulleiterinitiierten Teams (Nr. 24) wählte einen gesamtschulischen eTwinning-Zugang, unter den lehrerinitiierten fi nden sich zwei weitere Beispiele (15,19). Aus unseren Fallstudien geht hervor, dass viele Teams umfangreiche Unterstützung ihres Schulmanagements genießen. Beispiele davon umfassen: In fünf schulleitungs-initiierten Teams übernimmt eine Person des Schulmanagements eine aktive Rolle im Team (9, 11, 16, 21, 24). In weiteren zwei lehrer-initiierten Teams wurde die leitende Lehrkraft später Teil des Schulmanagements (3, 5). In zwei Fällen ist der stellvertretende Schulleiter Teil des eTwinning-Team-Managements (5, 24). Es gibt auch noch weitere Beispiele von Unterstützung des Schulmanagements: z.B. startete 6 Fallstudien zur Kooperation unter eTwinning-Lehrpersonen eTwinning-Schulteams

ANALYSE DER FALLSTUDIEN ein Schulleiter eine „eTwinning-Arbeitsgruppe”, um ein bestehendes Team zu unterstützen (2) und in einem anderen Fall ist die leitende Lehrkraft Teil der Qualitätsmanagements- Arbeitsgruppe der Schule (14). Darüber hinaus war Unterstützung des Schulmanagements eine der Hauptvoraussetzungen, damit Teams in Schulen bestehen und arbeiten können. Dieser Punkt wird in Teil 2 noch näher beleuchtet. Führungsstruktur. Aus der Auswahl der eTwinning-Teams können wir drei unterschiedliche Arten der Führungsstruktur erkennen: ein führungszentriertes Modell, ein verteiltes Führungsmodell und ein vermischtes Modell. Diese Modelle beziehen sich darauf, wie eTwinning-Projektarbeit in den Teams geplant, organisiert und durchgeführt wird. Im Allgemeinen gibt es in allen Teams eine Rollenverteilung (z.B. KoordinatorIn, IKT-ExpertIn) und eine Aufteilung der Aufgaben (z.B. Arbeiten im Portal, Verwaltung des Projekttagebuchs, Unterstützung der Lehrplanentwicklung, pädagogische Aktivitäten, gemeinsame Arbeit mit Lehrkräften, Unterstützung der SchülerInnen, Aufbau neuer Partnerschaften). Eine weitere Beobachtung der Fallstudien betrifft die inspirierende und visionäre Rolle des Schulleiters/der Schulleiterin oder in einigen Fällen sogar von zwei SchulleiterInnen (z.B. 2, 5, 9, 22). Sie sind oftmals begeistert von eTwinning und dieser Enthusiasmus färbt auf andere Teammitglieder ab und motiviert diese. In führungszentrierten Teams gründet die leitende Lehrkraft oftmals ein eTwinning-Projekt in der Schule und verteilt anschließend die Aufgaben und Rollen an die anderen Teammitglieder gemäß deren Fähigkeiten und Interessen. In den Fallstudien 1, 6, 11, 12 und 17 kann man Beispiele einer derartigen Vorgehensweise erkennen. Eine weitere Variante der eTwinning-Projektarbeit sieht man bei Teams, bei denen mehr als ein Teammitglied das Projekt startet (z.B. 3, 7, 13). Dieses Modell kann als Mischung zwischen dem führungszentrierten und dem verteilten Führungsmodell bezeichnet werden. Teams, die wir als Mischmodelle bezeichnen, verfügen meist über eine sehr starke leitende Lehrkraft, die das Team gut motivieren kann. Dank der verteilten Verantwortungsbereiche ist das Team jedoch nicht völlig abhängig von einer derartigen Person. Schließlich gibt es aber auch Teams, welche die Führungsaufgaben untereinander aufteilen. In den Beispielen 2, 8, 16, 18 und 22 sind zwei oder drei LehrerInnen für die Organisation und Durchführung der eTwinning-Arbeit zuständig. Dieses Modell der Führungsstruktur ist interessant in Bezug auf: Bestandsdauer des Teams, Aufbau von Führungsrollen innerhalb eines Teams und – falls nötig - Ersetzen der Führungsperson. Stellen wir uns folgende Fälle vor: In Nr. 5 trägt eine pensionierte Lehrerin, die intensiv im Schulteam mitarbeitete, auch weiterhin zum Erfolg bei während in Nr. 2 das ursprünglich aus zwei LehrerInnen bestehende Team von einer zweiten Gruppe übernommen und dadurch der Bestand des Teams gesichert wurde. Ähnliches trifft für Nr. 9 zu: Das Team wurde im Jahr 2010 mit einem lehrerinitiierten Zugang neu gegründet. 7

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